Малый бизнес, где каждый непосредственно взаимодействует друг с другом, имеет неоспоримое преимущество с точки зрения коммуникации между сотрудниками. Все виды предпринимательских фирм должны стремиться к эффективной межличностной коммуникации. Ниже приведены практические наработки, которые могут быть полезны:

	установите политику взаимодействия и предоставьте всем сотрудникам возможность разобраться, в чем она заключается
	делитесь как можно большим количеством информации с сотрудниками
	предоставьте сотрудникам возможность участвовать в процессе принятия важных организационных решений
	убедитесь, что ваши слова соответствуют вашим действиям

 Характеристики внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации, создающие репутацию, обладают рядом характеристик.

Они должны быть ясными и точными. У менеджера, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно интерпретированным. Поэтому говорите то, что вы имеете в виду и наоборот.

Они дают информацию. Они правдивы, понятны и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать хороший выбор.

Они взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия.

Они всячески обыгрывают слово "вы" и преуменьшают слово "я". То, что я думаю, гораздо менее важно, чем то, что вы делаете.

Работники хотят знать, что их работодатели заботятся о них как о людях.

Следует иметь в виду и следующий факт, который отмечается практически всеми авторами: сегодняшнее поколение работников очень отличается от предыдущих. Они не склоны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы.

В конечном счете, от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются и как их ценят как людей, а не рабочую силу. Этого-то и не понимают большинство руководителей в бизнесе. Они научились понимать цифры, разбираются в накладных расходах, ценах и т.д., но не в состоянии справиться с чувствами и эмоциями людей, поэтому просто их отбрасывают как неважные. Отсюда их попытки справиться с проблемами духа разумными средствами и обращение к стратегиям оплаты по результатам, к разработке более эффективной цели или периодическим командным тренингам. Но все что людям нужно - это человеческое обращение. Работники хотят знать, что их работодатели заботятся о них как о людях. Сегодня, однако, это последнее, что они получают.

Пока же к ним не перестанут относиться как к "активам", бесполезно ожидать от них энергичных действий, проявлений творческих способностей, преданности или энтузиазма. Путь к успеху лежит через понимание человеческой души, а она остается для многих неизученной территорией. Вот почему столько организаций стали "вращающимися дверями" как для своих служащих, так и для клиентов. Как много ярких личностей ушло, например, из государственных агентств США в частный бизнес, основали свое дело или просто ушли из-за того, что работа не приносила им удовлетворения. Тем не менее, за последние десять лет, по мнению Дэвида Пэйна, президента компании "Paine & Associates", удалось несколько постигнуть потребности работников.

Он предлагает ряд своих ключевых наблюдений, которые позволили отойти от понимания бизнеса исключительно с финансовой точки зрения.

Его рекомендации состоят в следующем.

Признайте, что отношения работник-работодатель - человеческие, а не просто деловые отношения. Подумайте о них как о браке. Чтобы его сохранить, нужна честность, коммуникации, сотрудничество, преданность, справедливость и любовь. Это именно то, чего так не хватает в деловом мире. Пока же людей преследуют перегрузки, нервное напряжение, нехватка соответствующей подготовки и навыков, конкуренция, сокращения, даже политика. Вот почему столько работников жертвуют работе свое время, но не сердце. У них просто нет причины поступать по-другому.

Свяжите ценности вашей организации с основными человеческими потребностями. Одно дело признавать, что люди нуждаются в человечности на рабочем месте, и совсем другое - приложить усилия и воплотить эту идею. Для этого нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, за которыми стоит организация, т.е. своего рода конституцию. Миссия отвечает на вопрос, куда стремится компания и что она планирует делать. Ценности говорят работникам, КАК ИМЕННО компания намеревается пройти этот путь. Они формируют доверие. Разработка ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей на неформальной встрече где-нибудь за городом. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и связать свои действия с ценностями, то не стоит тратить на это силы. Лучше всего тогда вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами в рабочей атмосфере для того, чтобы после этого развеять в прах их надежды. Разрабатывайте ценности компании исходя из человеческих, а не из деловых соображений. У работников есть внутренние потребности, которые следует учитывать в целях мотивации:

	Их нужно честно информировать обо всем что происходит.
	Им нужно давать возможность высказаться по поводу себя и своей работы.
	Им нужно, чтобы с ними обращались справедливо и одинаково, вежливо и с уважением.
	Им нужно ощущение сопричастности.
	Им нужно, чтобы их ценили.
	Им нужно работать в атмосфере, свободной от конкуренции с равными себе.

 

Им нужна стабильность в жизни и возможность личностного и профессионального роста.

Практическая деятельность должна соответствовать провозглашенным ценностям. Это самая сложная часть, которую большинство компаний не в состоянии выполнить. Они разрабатывают честолюбивые и красиво написанные видение и ценности, вырезают их в мраморе, выставляют их на всеобщее обозрение в холле под яркими лампами. А затем они игнорируют их. Проблема состоит в том, что следование провозглашенным ценностям требует фундаментальных перемен в ведении бизнеса. Компания Пэйна предприняла, например, следующее, чтобы остаться верной ценностям сотрудничества, справедливости, открытости и высокого качества:

	Она доводит до каждого сотрудника информацию о финансовом состоянии компании, особенно в части ее доходов, чтобы люди знали, когда дела идут хорошо, а когда нет.
	Все получают надбавки в одно и то же время первого июля, эти надбавки даются автоматически, без соотнесения с индивидуальными результатами, так как последние, как показывает статистика, невозможно адекватно оценить без рассмотрения систем, в которых работают люди. Если дела идут хорошо, то все получают свою долю, если не очень - страдают тоже все.
	Компания отдает работникам 15 процентов своих начисленных до уплаты налогов доходов без каких-либо условий. Пэйн вспоминает, что однажды, когда один из главных клиентов сократил их бюджет, чем вызвал финансовые трудности, каждый сотрудник добровольно согласился на пятипроцентное снижение зарплаты, чтобы избежать увольнений. Когда же ситуация наладилась, все получили эту разницу в трехкратном размере.
	Коллеги по работе имеют возможность критиковать своих "боссов".
	В компании придерживаются демократического стиля управления. Каждый может высказываться и вносить свои предложения, участвуя в кружках качества.

Признавайте за бизнесом его социальную роль. Ведение бизнеса не ограничивается зарабатыванием денег, а доходы не являются достаточным показателем успеха. На бизнес возлагается ответственность по улучшению жизни. Для сравнения Пейн приводит пример наркодилеров, чья деятельность приносит им огромные доходы, но, к счастью, мы не относим их к успешным предприятиям.

Исходя из этого, требуется оценивать будущее влияние бизнеса, не ограничиваясь в своем анализе следующим кварталом.

Компании должны найти способ содействовать тому, чтобы жизнь их служащих была приемлемой, чтобы они были хорошими родителями, супругами, друзьями и просто людьми. В противном случае, как считает Пэйн, можно увеличить квартальную прибыль, но в долгосрочном плане это приведет к деградации общества.

5. Стремитесь к эффективности в ведении бизнеса - не теряйте ничьего времени. Ничто так не подрывает организацию, как плохое управление и отсутствие динамики. Лучшие из намерений на уровне ценностей быстро погибают при наличии неэффективности, потерях, конфликтах и всего того, что сопутствует плохо управляемой организации. Необходимо приложить усилия к тому, чтобы обнаружить способ стать эффективным, затем постоянно улучшать его, предоставлять высококачественные услуги клиентам и здоровую рабочую атмосферу служащим. Благоприятный климат на работе способствует тому, что люди стремятся выйти на работу, увидеться с друзьями, узнать что-то новое, рисковать и быть награжденными. Это должна быть среда, которая вдохновляла бы их оставаться в организации, демонстрировать преданность, рост и продвижение.

Пейн предлагает подумать над тем, каким должно быть подобное рабочее место, каким образом оно должно приносить удовольствие от работы, поскольку в случае успеха оно обещает потрясающие результаты.

Джуди Уоллес, сотрудник фирмы по корпоративным и маркетинговым связям, считает, что необходимо вырабатывать в работниках позитивное отношение к собственной компании. По ее мнению, это имеет решающее значение для имиджа компании, поскольку явно большее количество служащих перевешивает число тех, кто занимается на фирме связями с общественностью. Поэтому в случае недовольства условиями, сложившимися на работе, первые могут обратиться в средства массовой информации, дать негативные комментарии как люди, наиболее близкие к тому, что происходит. Журналисты с удовольствием подхватят эту новость, и потребуется огромное количество усилий, чтобы поправить ситуацию. Исходя из этого, забота о служащих - гарантия стабильности компании плюс экономия усилий и средств.

Эффективные и неэффективные формы коммуникаций

Начать процедуру разработки программы внутренних коммуникаций следует с общей оценки управленческой среды. Не понадобятся ли вам союзники? Если да, то таковых можно, например, найти в отделе по управлению персоналом. Затем предлагается изучить академическую литературу, чтобы составить картину, что представляет из себя ваша организационная структура и тип коммуникаций.

Далее, чтобы проследить текущее состояние и степень удовлетворенности работников, необходимо провести исследование. Оно должно показать и то, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Как выяснилось, два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между служащими и руководством - ящик предложений и так называемые встречи в ратуше (town hall meeting) - вызывают устойчивую негативную реакцию у персонала. И на то есть несколько причин.

Первая причина состоит в том, что предложения работников, опущенные в ящик, просто не находят ответа в силу того, что их приходит очень много и ответить на все просто невозможно, или же руководство относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Кроме того, служащие не заинтересованы представлять свои идеи, поскольку во многих компаниях им за это не дается вознаграждение. Бывают случаи, когда несколько людей делятся сходными предложениями, а награду получает один, что рождает обиду и возмущение остальных. Или же компания модифицирует предложение работника и выдает его за свое собственное, отказываясь выплачивать награду ее настоящему автору.

Джон Гинивен, предлагает в качестве выхода и сохранения продуктивности метода инициировать групповые (командные) предложения, что, кстати, упрощает процедуру ответов.

Что касается собраний, то они зачастую превращаются в фарс. Их главная цель - способствовать диалогу между управленческой верхушкой и служащими - терпит фиаско, так как предполагаемый диалог перерастает в монолог, естественно по линии сверху вниз. Служащих иногда почти вынуждают посещать такие собрания и отсиживать их (что несколько напоминает партсобрания в советское время). Записки, передаваемые на трибуну, предварительно проверяются на предмет содержания, и, случается, ищется автор каверзного вопроса через анализ почерка.

Чтобы этот способ коммуникаций стал эффективным, нужно соблюдать ряд моментов: руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее и "смешиваться с толпой" на этих встречах (это дает служащим ощущение участия), вопросы подавать в напечатанной форме, приготовленные заранее (чтобы соблюсти анонимность), вовлекать аудиторию в диалог.

Следующий шаг на пути изучения ситуации - это определение того, какая информация подлежит распространению среди персонала, чтобы повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность. Джуди Уоллес считает, что осведомленность о том, что происходит с компанией и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность и доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует процесс работы.

Элисон Дэвис полагает, что информация о принятом решении должна доходить до служащих еще на стадии его подготовки, так как все равно имеет место утечка информации и ее неформальное обсуждение. Кроме того, объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к нему, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.

Результаты проверки оценивают с точки зрения того, можно ли уже сейчас использовать работников в стратегии связей с общественностью или же сначала требуется преодолеть некоторые сложности. При этом если есть какая-либо напряженность, нужно не допустить ее разрастания.

Уоллес приводит показательный пример компании, осуществляющей руководство магазинами розничной торговли. Там недовольные служащие выступили с обвинениями против компании в национальных средствах информации. Компания, узнав о готовящемся эфире, попыталась получить официальный запрет на выход передачи в эфир. Просьба о запрете была отклонена, а история получила огромный резонанс с сопутствующими обвинениями и контробвинениями.

Естественно, этого не следовало допускать и, хотя компания в результате воспользовалась услугами фирмы по связям с общественностью, ее доходы упали на 50 процентов, а планы по открытию новых магазинов пришлось отложить. Что же сделала нанятая фирма, что несколько сгладило ситуацию? С ее подачи в эфир вышли позитивные материалы о деятельности компании, а также удалось привлечь на свою сторону часть общественности. Однако, как отмечает Уоллес, вопрос со служащими все равно подлежит разрешению, так как если "все оставить как есть", то недовольство не исчезнет и перечеркнет предпринятые усилия по восстановлению репутации.

Как заключает Уоллес, сообщения, связи с сотрудниками носят стратегический характер и программа связей должна быть частью любого стратегического плана компании.

Разработка планов коммуникации

Вопросу разработки планов коммуникации посвящена работа Джули Кан, в которой она подчеркивает связь стратегии и оценки результатов в коммуникационных планах. Разработке стратегии предшествует анализ ситуации. Для этого необходимо задать следующие вопросы: на какие сегменты можно разбить служащих, какова средняя продолжительность времени службы в компании, как с географической точки зрения размещены служащие, каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии. Здесь вы отвечаете на следующие вопросы: какие деловые цели вы поддерживаете, как ваша стратегия соответствует этим целям, какие группы служащих нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом. И, наконец, как вы собираетесь этого добиться.

Джули предлагает уже на стадии разработки стратегии подумать о том, как вы будете оценивать эффективность вашей коммуникационной стратегии и какие действия предпримете в случае, если бюджет не позволит осуществить формальное исследование. Примером оценки эффективности может служить случайная выборка служащих и их опрос (возможно, по телефону). Фокус группы - другой способ узнать об идеях, предположениях людей. Однако трудность оценки состоит в том, как измерить изменение поведения, которое не имеет ярко выраженного характера, как определить, что люди стали прилагать больше усилий к работе, что изменилось в их восприятии.

Предлагается также уделять большое внимание эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой миссия - стратегия - цели - тактика - оценка эффективности. Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновителя. Кроме того, для человека важно знать, ЧТО стоит за выбранной стратегией, ее предпосылки, ему важно идентифицировать ее с собой.

Джули обращает внимание, что быть осведомленным еще не значит понять и принять. Степень согласия выражается через действия, которые и нужно отслеживать, таким образом оценивая эффективность претворяемой стратегии.

На тактическом уровне программы коммуникаций можно обнаружить следующие тенденции и рекомендации (по Кэролин Бобо):

Наиболее предпочитаемый способ получения информации об организационных целях бизнеса для служащих - это личная встреча с глазу на глаз.

Высшее руководство зачастую не авторитет. В связи с этим возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи высшее руководство - менеджеры среднего звена - работники. Их задача - способствовать тому, чтобы работники поняли, КАК воплощать разработанную наверху стратегию.

Осуществляйте коммуникации по крайней мере несколькими путями: личная беседа, меморандум, электронная почта, видео, кабельное телевидение, письма.

Помогите служащим разобраться с ворохом поступающей информации, облегчайте восприятие письменной информации, поступающей от вас.

Наконец, активно защищайте свою программу перед руководством. Напоминайте ему, что успешные организации - это те, которые используют методы public relations и практические навыки людей, умеющих их воплощать в жизнь ради выживания и организационного роста.

Ниже приведены советы руководителя одного из российских ПР-агентств.

Для повышения производительности труда и уровня удовлетворенности работников в непроизводственной сфере (мы не говорим о производственной сфере, т.к. производственная сфера изначально предполагает более конкретные результаты труда, что само по себе мотивирует работников. Непроизводственная сфера менее конкретна, максимально индивидуальна. Здесь шире выбор места приложения усилий, есть возможность совмещать профессиональные навыки, часто менять место работы, круг общения), задания необходимо проектировать. Например, задания следует упрощать с целью дать возможность исполнителю сосредоточиться, чередовать с тем, чтобы труд был разнообразным, расширять, объединять схожие задачи в одну, обогащать возможность получить попутные результаты.

Не следует забывать и о материальном стимулировании, необходимо разработать программы: оплата за определенные объем проделанной работы, участие работников в доли прибыли, передача пакета акций предприятия, единовременная премия за высокие достижения, постоянная надбавка за профессионализм.

Материальное стимулирование следует дополнять социальной заботой о работниках. Даже "благополучным" организациям не рекомендуется широко декларировать намеченные программы социального развития. Целесообразнее ограничиться более скромным, но реально выполнимым планом. Это страховка на случай внезапного ухудшения финансового положения.

Следует учитывать менталитет отечественных трудовых ресурсов. Недопустимо, например, использовать исключительно коллективные формы социальной поддержки. Целесообразнее применить дифференциацию по:

категории персонала (высшее руководство, ведущие эксперты, исполнители и т.д.);

структурным подразделениям с учетом достижений или результатов за соответствующий период времени.

Следует соблюдать принцип информационной закрытости, когда социальные мероприятия носят индивидуальный характер.

Направления и конкретная форма социальной поддержки может быть:

Коллективная поддержка распространяется на весь персонал: оплата проезда на городском транспорте, дотация на питание, дотация на приобретение путевок (в фиксированных размерах или пропорционально фактическому заработку).

Групповая поддержка оказывается коллективам конкретных структурных подразделений: оплата краткосрочных туров, абонементов на посещение оздоровительных комплексов, централизованное приобретение билетов на спортивные, эстрадные шоу.

Индивидуальная поддержка предоставляется отдельным категориям персонала и конкретным сотрудникам: оплата путевок и туров, включая выплаты ("лечебные"), компенсацию затрат на содержание личного автомобиля при использовании в служебных целях (для поездки на работу), доплаты к командировочным на "представительство", полное или частичное возмещение затрат на приобретение жилья, возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях.

Говоря о внутренних коммуникациях (о проблеме эффективности, увольнений, переманивания лучших специалистов), особо хочется сказать именно о японской системе управления, т.к. в настоящее время все больше руководителей склонны проводить именно такую кадровую политику. В отличие от Запада, японская модель управления предполагает интенсивное общение всех занятых в бизнесе.

Пожизненный найм и система трудового стажа. Японские корпорации предоставляют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, чтобы предотвратить уход работников в другую фирму. В японской корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании. Эти подходы лежат в основе стратегии управления персоналом японских корпораций.

Интенсивное общение. В японской корпорации существует несколько типов общения: утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп.

Кроме того, все сотрудники одного отдела работают в одной комнате, ходят обедать вместе и одновременно. Система оплаты труда также ориентирована на качество работы. Заработная плата определяется прежде всего трудовым стажем. Однако введение коэффициентов за профессиональную квалификацию позволяет молодым служащим получать более высокую заработную плату. Заработок японского работника состоит из заработной платы и премиальных, выплачиваемых дважды в год. Предусматриваются также и дополнительные льготы. К ним относятся оплата транспорта, больничных листов, сдача или продажа жилья работникам по ценам ниже рыночных, найм и продвижение по службе, ротация должностей (не менее раза в пять лет), образование и обучение работников (часто без отрыва от производства).

При стратегическом планировании качества на японском предприятии ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена. Оно же осуществляет при необходимости и корректирующие воздействия. При подготовке краткосрочных планов управления качеством сочетаются принципы "сверху-вниз" и "снизу-вверх". Повышению качества продукции способствуют системы just-in-time (точно вовремя) и канбан.

В японском менеджменте неукоснительно выполняется правило: каждое рациональное предложение рабочего должно быть реализовано. Отсюда уровень их внедрения в некоторых фирмах (NISSAN, TOYOTA) достигает 85%. В среднем же по стране внедряется каждое пятое рациональное предложение участников кружка.

Интересно построены коммуникации и ПР-менеджмент в "Дженерал моторс". Эта компания относится к подлинным столпам американской и мировой промышленности. В ней работает около 800 тысяч человек, и вся эта огромная организация действует четко и исправно, получает громадные прибыли. В компании считают, что создаваемый с помощью ПР образ, имидж, помогает достигать намеченные рубежи.

ПР используется для достижения таких стратегических целей: повышение эффективности производства; формирование у служащих лояльного отношения к фирме, удовлетворение потребностей служащих компании, а также клиентов, расширение возможностей рынка, достижение респектабельного положения в обществе.

Служба ПР помогает руководству налаживать не только внешние, но и внутренние связи. В "ДМ" уверены, что успех деятельности во многом зависит от того, как ее сотрудники общаются (в США фирма рассматривается как семья). Так, установив, что на конвейере люди очень устают от однообразия, начали создавать группы, в которых рабочие поочередно меняются операциями, а для этого им надо обмениваться сведениями. Внутри компании людей больше интересуют личностные вопросы: что будет с ними, как они будут продвигаться по службе? ПР-структура должна тесно работать с отделом кадров.

Высшие руководители делятся с сотрудниками сведениями о перспективах компании, особенно это актуально в связи с плохими новостями. Оно также постоянно напоминает о ключевых задачах фирмы, о принципах ее деятельности. Вся коммуникационная политика "ДМ" проводится примерно по такой схеме:

Контакты (видение приоритетных задач): видео, СМИ, информационные листки, стимулирование сбыта, учеба, личные встречи.

Раз в 6 недель выпускаются видеопрограммы, для которых собирается необходимая информация, каждая программа посвящается отдельной теме.

Система коммуникации направлена на формирование единой команды. Процесс и составляющие элементы контактов можно обозначить так: знание-понимание-ответственность.

Эта цепочка означает, что руководитель на основе передачи знаний добивается от собеседника понимания стоящих перед компанией проблем, после чего тот осознанно придет к ответственности.